Уроки Фергюсона: как извлекать пользу из поражений и выигрывать
Сэр Алекс Фергюсон — один из самых известных и опытных тренеров, почти три десятилетия простоявший у руля футбольного клуба «Манчестер Юнайтед». Есть ли что-то общее между бизнесом и спортом? Как мотивировать команду и расставлять приоритеты? На эти и другие вопросы Фергюсон подробно отвечает в своей новой книге, написанной вместе с известным венчурным инвестором Майклом Морицем.
В «Манчестер Юнайтед» я продолжал работать в том же ритме, но требования здесь были гораздо выше. На тренировочной площадке я появлялся в семь утра с чашкой чая в руках. С восьми до девяти утра у меня было свободное время для того, чтобы каждый желающий — тренер, игрок, врач — мог со мной поговорить. Примерно в девять все отправлялись в видеотеку, чтобы просмотреть смонтированную запись нашего предыдущего матча или матча противника, с которым команде предстояло встретиться в скором времени. Я оставался на площадке до самого вечера, чтобы понаблюдать за тренировкой юных игроков из молодежной академии в тренажерном зале. Домой я возвращался около девяти часов вечера по понедельникам, вторникам, а иногда и четвергам.
По средам, если по графику у команды был матч, я присутствовал на нем, в ином случае просматривал тренировку резервного состава, игру будущих соперников или футболиста, которым заинтересовался. После тренировки на старом стадионе «Клифф» я обычно во второй половине дня заезжал на «Олд Траффорд», чтобы поработать с бумагами или сделать несколько звонков. На тренировочной базе в Каррингтоне у меня также был кабинет, поэтому по утрам после переезда я занимался бумажной работой там. Но в пятницу — особенный день — было неважно, на «Клиффе» мы или в Каррингтоне. Каждое утро пятницы генеральный директор «Манчестер Юнайтед» Дэвид Гилл заходил обсудить со мной дела, после чего в девять утра проходила предматчевая пресс-конференция.
По ночам и в праздники тоже находилась работа. Просыпаясь среди ночи, я на цыпочках пробирался наверх, в свою комнату, и смотрел видеозапись матча. Не стоило тратить драгоценное время понапрасну, пытаясь снова уснуть. Кроме того, я экономил много времени, отказываясь от выходных и праздников, которые полагались мне по контракту. С 1995 года мне полагалось пять недель отпуска в год — по-моему, слишком долгий период безделья. Обычно я брал две недели в год.
До сих пор я не встречал ни одного человека, который добился крупных успехов в каком-то деле, не отгородившись от требований окружающих и близких, а также не отказавшись от развлечений и пустой траты времени. Не стану утверждать, что полная поглощенность достижением цели обеспечивает здоровый образ жизни или счастье, однако мне трудно представить, каким образом можно сделать жизнь сбалансированной, если вы воодушевлены идеей стать первым в каком-то деле. Успех двух одинаково талантливых в одной области людей зависит от того, насколько эффективно каждый использует свои способности. Некоторым из нас лучше, чем остальным, удается отказаться от целого мира; следовательно, у них появляется больше времени для развития своих талантов или самосовершенствования.
Постепенно я научился эффективнее распределять свое время. Лин Лаффин, моя помощница, научилась оберегать меня от непрестанных звонков и писем. Она сама разбиралась с самыми активными болельщиками, настаивавшими на покупке или продаже тех или иных игроков или использовании разных тактических приемов. Мне так и не удалось освоить электронную почту, так что не было нужды беспокоиться об этой сфере коммуникаций, вмешательство которой способно устроить хаос даже в самой организованной голове.
Умению сосредоточиваться на главном я учился постепенно, и именно этот принцип мне всегда хотелось вдолбить в головы своим игрокам...
Глядя на успешного человека, бывает трудно представить, что и он тоже сталкивался с неудачей или провалом. Звезд спорта, таких как Роджер Федерер, Серена Уильямс, а в прежние времена Мохаммед Али или Стирлинг Мосс, невозможно даже вообразить в роли неудачников. Человек, добившийся в жизни многого, ставит на кон все. При виде работ манчестерца Лоуренса Лоури, больше всего известного мрачными сценами из жизни промышленного города, разве подумаешь, что у художника есть хоть одна неудачная картина? Читая книгу Роберта Каро о президенте Линдоне Джонсоне, не задумываешься о том, приходилось ли писателю отшлифовывать свои фразы. У всех случаются победы и поражения, но одних неудачи парализуют, а других мотивируют. Дополнительные стимулы для достижения успеха мне всегда давала глубокая внутренняя решимость сделать все возможное, чтобы избежать поражения.
После ухода из «Глазго Рейнджерс» в 1969 году я никак не мог избавиться от навязчивого чувства поражения. В воображении я примерял на себя образ жизни футболиста команды высшей лиги, прекрасно понимая, что с точки зрения своего тренера никогда не был ключевым игроком. Когда после двух лет игры в клубе меня выставили на трансфер, я мог похвастаться всего лишь медалью за второе место в чемпионате Шотландии. Нас обошли у самой финишной черты: в последнем туре чемпионата Шотландии — 1967/68 мы проиграли «Абердину», то было наше единственное поражение в сезоне. Значит, после продажи в «Фалкирк» я должен был бы страдать от всепоглощающего чувства вины, но вместо этого появилась твердая решимость не дать себя растоптать.
Мой послужной список полон неудач. Между 10 августа 1974 года, днем, когда я впервые вывел «Ист Стирлингшир» на поле как главный тренер, и 19 мая 2013 года, когда я последний раз покидал поле как главный тренер «Манчестер Юнайтед», мои команды проигрывали в среднем два из десяти проведенных матчей. Множество встреч окончились ничьей, и в некоторых случаях я считал это худшим результатом, чем поражение. Таким образом судьба предоставила мне много возможностей извлечь уроки из неудач. Тем не менее, хотя я никогда тщательно не отслеживал статистические показатели, средний процент побед команд под моим руководством чуть ниже 60. В лучшие сезоны «Манчестер Юнайтед» выигрывал почти 72 процента всех матчей.
Уж не знаю почему, но провалы всегда придавали мне сил. Вероятно, мне хотелось доказать окружающим, что я не неудачник, а иногда хотелось взять реванш. После сезона-1993/94, нашего первого «золотого дубля», любые сезоны, в которых нам не удавалось добиться чемпионского титула в Премьер-лиге, казались провалом. Однажды желание победы перевесило в моей душе страх поражения. Выиграть стало делом чести, о каком бы составе, основном или резервном, ни шла речь. Неудачи дают вам в руки мощный рычаг управления — до тех пор, пока к нему не привыкнешь. Так я считал до самого завершения своей карьеры...
Поражения помогали мне показывать свои сильные стороны, хотя, конечно же, с высоты прошлых лет, да еще будучи в отставке, легко приукрасить прошлые события. Однако, тут ничего не добавишь, с 2008 года «Манчестер Юнайтед» трижды за четыре года выходил в финал Лиги чемпионов, но выиграл его лишь однажды. Значит, только раз я праздновал победу, а дважды испытал горькое разочарование.
Вспоминаются еще несколько моментов, ввергнувших меня в бездну отчаяния. В октябре 1989 года, в межсезонье, «Манчестер Юнайтед» прибыл на товарищеский матч с клубом «Сент-Джонстон», которым было решено открыть их новый стадион «Макдайармид Парк». Мы победили со счетом 1:0, но играли из рук вон плохо. После матча я вернулся в отель со страстным желанием сбежать куда глаза глядят. Мой помощник Арчи Нокс постучал в дверь и сообщил, что я должен присутствовать на приеме в честь обеих команд. Лежа в постели, ответил: «Я никуда не пойду. Видеть их не могу. Они недостаточно хороши для футбола». Но Арчи настаивал и был прав. В конце концов через некоторое время я все же заставил себя спуститься вниз, хотя и не был в тот вечер приятным собеседником. Еще несколько поражений запомнились мне надолго. После проигрыша «Абердина» «Данди Юнайтед» в финале розыгрыша Кубка шотландской лиги сезона 1979/80 я не мог спать по ночам...
На главных тренеров топ-команд найдутся миллионы критиков, от ближайших друзей до фанатов с другого конца света. Некоторые лидеры сталкиваются с критикой внутри собственных организаций. Она исходит из разных источников: от подчиненных, мечтающих занять место лидера, или от перешептывающихся на его счет членов совета директоров. Когда кто-то примеряет на себя новую роль, всегда возникают сомнения, справится ли он с ней, — во всяком случае, до тех пор, пока он не докажет свою способность на деле. Если лидер, долгое время стоявший у руля, столкнулся с длинной чередой неудач, ему нередко приходится выслушивать от других вопросы, не задержался ли он на своем месте.
В жизни мне только несколько раз пришлось столкнуться с критикой внутри клуба, где я работал. Будучи главным тренером «Сент-Миррена» в возрасте 32–36 лет, я проявил наивность и поссорился с владельцем клуба, чем спровоцировал его критику в мой адрес. Иногда критика деморализовала меня. Хотя я не помню, чтобы фанаты «Манчестер Юнайтед» меня освистывали, в 1989 году произошел неприятный случай. За весь декабрь мы не выиграли ни одного матча, а проиграли или свели вничью 10 из 15 встреч. На трибуне «Стретфорд Энд» стадиона «Олд Траффорд» один из болельщиков высоко поднял плакат с надписью: «Три года обещаний и все то же дерьмо…Прощай, Ферги». После этого случая моя уверенность в себе несколько пошатнулась. Днем позже я позвонил своему брату Мартину, он мог объективно оценить ситуацию и честно высказать мне свое мнение. Мартин заявил: «Ты должен упорно работать дальше». Его слова подействовали на меня ободряюще. Годы спустя человек, поднявший на трибуне «Стретфорд Энд» тот самый плакат, написал книгу под названием «Прощай, Ферги» и прислал один экземпляр мне, но я отослал ее обратно издателю. Думаю, все же в целом я реагировал на критику неплохо. По крайней мере, в 2004 и 2005 годах, в неудачный сезон для «Манчестер Юнайтед» — многие болельщики нас критиковали, — я не слишком беспокоился по этому поводу.
Иногда бывает сложно оценивать критику по достоинству, особенно когда давят со всех сторон, когда не можешь нормально выспаться и все летит кувырком. Возможно, мне было проще справляться с такими ситуациями, потому что моя юность прошла в Говане, а это место не для слабаков. В этом районе тяжело и физически, и морально. Там всегда нужно было быть готовым защищаться от хулиганов. В детстве мы, мальчишки, дрались по любому поводу. Мой брат, кузен и я втроем дрались против пятерых парней из семейства Грейнджер, живших по соседству. С ранних лет я приучился терпеть боль, не раз чувствовал вкус крови во рту, постоянно ходил в синяках и кровоподтеках.
Источник: hbr-russia.ru
